财务总监正梅将继续在塔西雅的启发和帮助下，开始架构管理报表的工作。正梅将秉承求精、求真、求实、求道的原则，设计出管理层真正想看和该看的管理报表，为公司的决策支持和目标达成做出贡献。
故事将选取销售、生产和采购三大模块，各自设计一张一页纸的管理报表。故事坚持思路引导，以帮助大家举一反三、活学活用。
“三张管理报表，三张管理报表”正梅如同魔怔了一般，尝试完成塔西雅布置的作业。
“从结果出发，向过程要行动。”那么，结果是什么？公司期待的结果是什么？收入、利润、现金。从财务角度上说，就这些了。
过程，过程是什么？晕！过程，怎么解读？哪些维度去理解？业务过程？都在说业财融合，难道说是业务过程？
也好，先从这个思路上来理，就先分销售、生产、采购吧，把这几个基础分析做出来。三张报表，好吧，一个部门一张，初步这么来定框架，拿个1.0版出来找塔西雅帮忙迭代吧！
01 不要在财务办公室解决业务问题
销售分析怎么做呢?之前好不容易把分产品的边际贡献算出来，费了九牛二虎之力跟老板说清楚了边际贡献是什么回事，总算闯过了第一关，暂时解了困局。
但是，老板希望的销售分析应该长成什么样呢？不行，这样闭门造车不是事情！上次塔西雅嘱咐过: 不要在财务办公室解决业务问题。对了，去找擎宇，听听他的想法。
正梅带了成本经理天佑，擎宇也带了他的得力助手销售经理倩雪一起来讨论。
正梅先介绍了大概的情况,“擎宇，倩雪，以往我们的分析我们都是自己在办公室闭门造车，给出的分析报告也很苍白，跟业务也是脱节的。今天，我们一起讨论看看，怎么做销售分析是有意义的，对我们销售业务是有帮助的。到底怎么做，会让大家的工作更加高效，可以及时找到问题、解决问题，看看大家能不能碰撞出点成绩出来?”
“好的，我们一起来看看，我也有一些困惑的事情想请教你们 。毕竟财务是很专业的事情，我们很多事情不清楚的。”擎宇表示支持。
“我希望今天的讨论能不能循着利润表的思路往下理，这样不容易乱。擎宇，你说呢?”正梅建议。
“好”。
02 利润表分析
天佑打开数据库，上次跟塔西雅团队的技术顾问隋松学的现在刚好用上。利润表，以及利润表每一项后面的支持数据库也投影出来了。
“擎宇，这是上个月的利润表，还有年度的利润表都在这里。看到这张利润表，你想问什么问题?或者你第一个想问的问题是什么?”正梅问擎宇。
“第一个问题是利润额跟老板给我的指标比比，好还是不好”擎宇几乎毫不犹豫地脱口而出。
“然后，我非常想知道每个团队的利润怎么样?收入大家每天都在看，都知道。但是，利润是你们算出来的，我们真心不懂的。”
“每个团队的利润表我们也算出来了，小刘他们花了一周时间算出来了”倩雪补充。
“你们自己也算利润表啊?”正梅感叹地问。
“当然啊，不然每个月经营分析会上，怎么汇报啊！我们的老板，你也知道的。”倩雪叹道。
“要一周时间啊?”天佑问。
“是啊，每个月都很疯狂，小刘他们这几天都在疯狂地加班”倩雪摇头。
“我可以帮他们提升效率，也许半天就可以搞定了”天佑一旁建议。
“太好啦！太好啦！小刘他们应该可以多睡几个安稳觉了。”倩雪感激地说。
“好，回来，我们继续刚才的话题，分部门的利润表。很好，我想看看你们的分团队的利润表，我们一起找找思路。”正梅把大家又拉回主题。
“为什么我们的数据不一样?”天佑天生对数据敏感，看到倩雪的数据，不由自主地追问。
“不一样?不会啊，数据都是你们财务给我们的啊！”倩雪很委屈。
“是不一样啊！你看，我们的销售成本总数跟你们的团队合计数不一样，老大！”天佑提示正梅看。
“是啊，这是为什么？哪里出错了？”倩雪一脸迷惑。
“会后你们去理理看，数据到底哪里出了问题。今天，我们先把分析的思路理出来。”正梅再次把大家拉回主题。
“好的！”天佑、倩雪同时应道。
03 分团队利润表分析
“分团队的利润表，你想看什么？”正梅看向擎宇。
“我想看看谁完成了我交给他们的任务、谁没有完成。然后，我想看看完成了，是因为什么原因完成的；没有完成，是因为什么原因没有完成?”擎宇一边思考，一边慢慢地把思路理出来。
“好的，那么分团队的利润表是要到净利润么? 公司的管理费用，还有你们销售管理部门的费用，是怎么摊的呢?按照什么标准来摊的啊?”正梅追问。
“我们是按照销售额来摊的。”倩雪在旁边接过话茬。
“怪不得！我们的利润表里面销售管理部门和管理费用是没有给你们摊的，怪不得数据不对了! 回去我们再核一下。”天佑对数据不对耿耿于怀，还在里面出不来。
“这样摊销合理么?大家有没有意见?”正梅没有接天佑的话，继续问擎宇和倩雪。
“合理不合理，我们不敢说。但是意见嘛，既然你这么问，我也就实话实说。有几个人跟我们抗议过，说我们摊给他们的公共费用太多了，负担很重！”倩雪若有所思。
“如果不摊，会有什么后果？”正梅问大家。正梅想起塔西雅曾经说过的: 日常管理发生的公共费用不能轻易摊！搞不好，大家分析的时候就不务正业，都在说摊销太多，而不是工作没有做好，反而失去了改善的机会。
这方面，还是以后有时间再跟他们慢慢分析吧。先把分析思路理清最要紧！正梅沉吟片刻，自问自答：“算了！这个问题比较复杂，后续我们再专门花时间专题讨论吧。今天还是先回来，我们看看要怎么分析才有意义。”正梅提醒大家。
04 挑重点团队，找罪魁祸首
“好的，分团队利润分析，我们知道了整体目标差异在哪个团队。那么，接下去要怎么分析呢?是要把所有的团队一起做分析么?我们销售团队有多少个啊?”正梅继续问。
“快50个了！国内加上海外的，还有两个新产品团队。”倩雪回答。
“50个团队都要继续往下挖，那不是疯了！”正梅担心。
“是啊，不可能全部往下挖啊，不堪承受之重啊！一般情况下，我们会挑重点看看。”擎宇也忧心。
“好，挑重点。对，把TOP3大坏蛋找出来，是不是就可以解决你的问题了?”正梅问。
“是啊，可以的！如果能把TOP3的优秀团队也找出来，可以让他们分享分享成功经验。”擎宇补充道。
“好的，这样第一步分析就出来了，先分团队找到最好的和最差的那几个。是3个还是几个，怎么决定呢?”天佑总结道。
“我觉得是不是可以考虑差异以5%为限，以收入或者利润的5%为标准，差异超过5%的要重点分析，应该不会太多；总数上，以不超过5个为宜！”正梅建议。
“好主意！”擎宇同意。
05 分业务员、分客户、分产品
“好的。那么接下来，我们假设找到罪魁祸首了，我们下一步要怎么分析呢?”正梅一点也没有打算放过擎宇。
“下一步，如果数据允许，如果小刘们不是那么辛苦，我还想看看最糟糕的团队里面到底发生了什么问题。是产品出问题了? 是哪个销售人员出了问题?还是哪个客户出了我们解决不了的问题?”擎宇一口气说完。
“也就是说，我们需要对应找到分业务员的利润表、分产品的利润表、分客户的利润表”正梅翻译擎宇的思路，“那么，我们是先分析业务员呢？先分析产品呢? 还是先分析客户呢？或者，还是说要组合分析? 如果要组合，就很恐怖了！3的3次方，27个，疯了！再乘以6，也就是优秀的，落后的各三个，这样简单算起来，要有近180张报表了！擎宇，那你不是疯了？要怎么办才可以更加高效呢?”正梅不无担忧。
“也是啊，这样下去，不说能不能做的出来，做出来也没有时间看啊！”倩雪也担心。
“是啊，回到我们的主题，我们想解决什么问题?”正梅建议。
“肯定不能要180张报表！我们一起看看，产品、客户、销售员，我们希望是怎样?我们分析的目的是希望帮助他们找到问题症结，后续可以顺利完成任务。也就是说业务员要知道找哪个客户卖什么产品，这么看的话，是不是就直接从业务员这条路理下去?业务员到客户到产品，这样27就变成3了，3x6=18张报表，再挑重点！对，再挑重点，就只有6张了”擎宇好像发现了新大陆，思路越来越清晰了。
“对，也就是说，我们找到罪魁祸首之后，就知道每个团队里面是哪个销售员出问题了。等等，每一个团队最多有多少业务员?”正梅问向倩雪。
“不一定。多则十几个，少的也就两三个。”倩雪打开她的资料库。
“这样的话，罪魁祸首找到之后是否可以直接下到客户层面: 找到差异大的客户，再落实到具体业务员身上，是否可以?”正梅征询擎宇的意见。
“有道理，可以的，这样更加清楚，我们可以根据每个客户的销售趋势来找到罪魁祸首。然后要业务员落实具体计划，看看哪些客户有机会突破。对，这样就有戏了！”倩雪有些兴奋。
“好！你们定目标时，是否有落实到具体客户的具体产品呢? 如果有，是否可以跟客户的目标来对比，找出差异大的产品，要业务员落实相应的行动计划呢?”天佑建议。
“很好！只是据我了解，我们之前分解到客户的任务，业务员都是拍脑袋凑数的，可能参考意义不大！”倩雪有些担心。
“可以考虑两个维度同时分析，慢慢建立我们业务团队的客户目标管理意识。现在团队这方面的能力还很薄弱。”擎宇建议。
“好的，可以通过管理报表让团队慢慢建立这样的意识。”正梅支持。
“好的，稍后我做成会议纪要给大家确认。我们这个月先理好思路，争取下旬先模拟一套出来，需要倩雪的支持啊！”天佑很兴奋。
“义不容辞！”倩雪调皮地冲天佑抱一抱拳。
讨论到这里，销售的这一页纸要怎么做，正梅基本上有了思路。但是生产和采购的分析要怎么做，还需要进一步讨论下去。有了今天的基础，正梅不再彷徨，步子坚定起来了。
■ 下次预告
下一期我们继续分享第二张管理报表：生产分析。看看生产部门如何从结果出发，向过程怎么要行动的......
